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“S’approprier et apprendre le numérique” ou “Apprendre le numérique pour se l’approprier”

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Pour vous fonder votre propre opinion découvrez le numéro Les Annales des Mines traitant des enjeux numériques.

J’ai eu le plaisir d’y participer pour traiter un sujet qui me passionne :

“Performance et médias sociaux : les entreprises sont-elles au rendez-vous ?”

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De l’économie des plateformes à l’entreprise plateforme : comment le numérique et les réseaux sociaux ont-ils placé le corporate au cœur d’un nouvel écosystème ?

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UNE LOGIQUE DE BIEN COMMUN

Les réseaux sociaux se sont initialement inscrits dans une logique de bien commun. 

Leur raison d’être originelle est basée sur la mise en relation. 

Leur proposition de valeur se concentre sur la création de liens entre des individus qui partagent un ou des intérêts communs. 

Parallèlement, ils deviennent assez rapidement de nouveaux accès à la connaissance, la culture et l’information. 

Sans connaître, ni même comprendre totalement leur réel dessein, les publics ont perçu leurs intérêts à y adhérer.

DU COMMUNAUTAIRE AU PUBLICITAIRE 

Dans ce contexte d’audiences sans cesse évolutives, les marques investissent les réseaux sociaux. Une démarche pas toujours empreinte de convictions bien identifiées (“il faut que j’y sois”), elles savent qu’elles vont y rencontrer leurs publics, consolider leur image en s’inscrivant dans un contexte qui fait l’actualité et surtout elles ont rapidement traduit qu’elles auraient accès à de nouveaux espaces de communication dans une dynamique qu’elles interprètent alors comme gratuite. 

Cette apparente gratuité des plateformes a longtemps interrogé, même les Etats-Unis, où les socionautes ne cernaient pas le business model de Facebook. 

En 2009 quand ce dernier, regroupant alors 300 millions d’actifs (connectés au moins une fois par mois), devient rentable et qu’en moins d’un an son bénéfice net atteint 29,1 milliards de dollars, les leviers financiers des réseaux sociaux deviennent plus évidents. 

Ils sont ainsi passés de services, préalablement envisagés comme gratuits, à un statut de régie publicitaire où le paid devient vite indispensable.

La guerre de l’attention est alors de tous les instants. Interpeller les socionautes par l’intérêt et/ou les formats émergents des contenus qu’elles publient et favoriser leurs réactions devient un enjeu quotidien sans cesse renouvelé. 

Avec un graal : l’engagement.

Études Harris Interactive moyenne engagement sur 35 industries, 22 millions de posts, en 2020 :

  • FB : 0,26%
  • IG : 1,16%
  • Twitter : 0,06%

Mais, si le contenu sous tous ces formats est roi, très vite ses règles deviennent celles des algorithmes. Les marques qui veulent continuer d’exister sur les réseaux sociaux, à savoir être visibles, doivent alors se soumettre à ces nouvelles contraintes. Sans avoir accès aux équations précises qui régissent les algorithmes, savante alchimie en partie basée sur l’IA et dans tous les cas bien gardée, elles ont rapidement constaté que l’organique ne suffisait plus et ont dû investir dans le paid.

Définition algorithme :

“Ensemble de règles opératoires dont l’application permet de résoudre un problème énoncé au moyen d’un nombre fini d’opérations.”  Un algorithme est une méthode générale pour résoudre un type de problèmes.

Les objectifs des plateformes sont alors plus dessinées :

  • Attirer votre attention ⇒ comme pour les marques une guerre de l’attention
  • Garder les audiences le plus longtemps possibles : vous captez ⇒ contenu de qualité/pertinent
  • Augmenter votre engagement (1/9/90)
  • Vendre votre attention aux annonceurs A terme : vendre la certitude = du prédictif/ de l’anticipation

⇒ Pour y arriver : data en dictant leurs règles et modes de fonctionnement.

UNE NOUVELLE FAÇON  DE PENSER UN BUSINESS MODEL 

Pour autant le produit, à savoir l’espace qui leur est vendu sur les réseaux sociaux, extrait sa valeur de ses utilisateurs. 

Ce modus operandi est intrinsèquement lié à l’ADN de ces entreprises plateformes. Les utilisateurs sont les créateurs de valeur : producteurs de contenus, multiplicateurs de connexions, sources d’informations monétisables. Ainsi, Sur les réseaux sociaux, les membres ne sont pas des clients donc ils sont des produits.

Ainsi, les investissements en termes notamment d’innovation et de R&D des plateformes sociales sont-ils fortement tournés sur l’optimisation constante de ce capital fondateur : les utilisateurs, leurs usages et surtout les datas qu’ils permettent de remonter. 

Que ce soient les fonctionnalités judicieusement développées à partir de l’observation des socionautes ou encore les contenus créés par les posts sous forme de conversations, de liens et les articles des médias eux-mêmes, les membres sont à l’origine de la valeur créée. 

Là où les entreprises s’inscrivent dans du process, des fonctions et une logique d’achat/vente de produits et/ou services. Les plateformes capitalisent sur des datas, des talents et la recherche constante d’un effet de réseau (culturel, sociologique, communautaire…). Elles s’inscrivent dans une logique de démultiplication des connexions entre leurs utilisateurs, véritables sources de datas pour développer les marchés et les économies.

Plus qu’une présence sur les réseaux sociaux, les entreprises pourraient adopter une véritable culture d’entreprise plateforme. 

UNE INVITATION À LA TRANSFORMATION

Cette culture participerait à l’accélération décidée de la transformation numérique. Elle agirait sur les fondamentaux indispensables à cette dernière.

  • organisationnel : consolidation des datas. 

Casser les silos, décloisonner les organisations. Pour que chaque data remontée, soit consolidée au service d’une intelligence collective. Pour que chaque valeur créée s’inscrive dans la proposition globale de l’entreprise. Pour que chaque individu participe au même projet. Depuis 2004 Facebook, comme Google, ont largement favorisé la first data party en privilégiant leur remontée à chaque action sur leurs espaces.

Une entreprise, une seule voix, une seule vision au service de la cohérence mais aussi de l’engagement des publics. 

  • Culturel : le client devient le point central autour duquel l’entreprise fonctionne.
    • culture de l’écoute et analyse des comportements des publics que l’on souhaite adresser et même engager. 
    • culture du test and learn : tester des produits, fonctionnalités, actions auprès de publics ambassadeurs avant généralisation. En 2009 quand gmail devient la 1ère messagerie au monde, elle est encore en version beta
    • Culture de l’expérience client : dans son acquisition comme dans sa fidélisation faire de chaque point de contact un point d’influence positive.

          Être intéressant avant d’être intéressé.

  • économique : le champ de vision des entreprises pourrait s’élargir. Cette nouvelle culture et organisation les aidant à passer d’un capital purement financier à une dimension multi-capitaux (capital financier mais aussi social, immatériel …), elle favorise la reconsidération du capital client, de son approche (il devient le coeur de l’entreprise) et des perspective d’évolution (acquisition de nouveaux clients par réponse à de nouvelles et le suivi constant de leurs évolutions).

Leur stratégie se concentrerait alors davantage sur une dynamique de croissance vertueuse pour le marché versus celle de la réduction des parts de leurs concurrents. Augmentation par le développement en recherchant des extensions possibles dans le cadre de nouveaux besoins, de nouveaux modes de consommation. 

A l’image des réseaux sociaux, capitaliser sur l’observation et l’analyse des comportements clients, de leurs usages et de signaux faibles pour extrapoler, tester et généraliser de nouvelles propositions. Pour partie elles adresseraient de nouveaux clients, pour lesquels la création de nouveaux liens sera à (re)considérer afin de démultiplier les échanges pour toujours garder une source de datas, d’insights prometteurs et aptes à faire évoluer sans cesse les propositions. 

L’exemple d’un Netflix illustre bien ces propos. 

Cet ancien loueur de cassettes vidéo met aujourd’hui en difficulté Canal+ et Disney. Il s’agit véritablement de s’inscrire parfaitement dans le « time to market ». Voyant son business s’effriter, l’entreprise a réagi sans délais et a pivoté sans laisser le temps un nouveau venu de s’installer dans une position concurrentielle et pionnière qu’il aurait été compliqué de changer. 

À l’inverse, le groupe Accor s’est résolu trop tardivement à créer sa propre plateforme, pour contrer Booking.com, et s’est limité à reproduire un « super » site de e-commerce.

Simultanément à cette stratégie de croissance, il s’agirait de mener une analyse des actifs relationnels de l’entreprise afin d’établir un panorama complet de ses réseaux (particuliers, professionnels, partenaires, prescripteurs, parties prenantes, alliés… )
Le but est alors d’isoler une proposition de valeur distinctive, légitime et suscitant l’échange de flux entre les réseaux pour (re)devenir le pivot central de la relation.

Enfin, cette inscription dans l’effet plateforme inclut inexorablement une dynamique d’innovation. Son curseur peut être plus ou moins poussé en fonction des marchés et moyens de chaque entreprise. La plus simple et rapide :  l’innovation incrémentale (amélioration de l’existant, exemple = pack MAAF) versus technologie, sociale et de rupture.

DE L’ENTREPRISE PLATEFORME À L’ENTREPRISE MISSION ?

Pour aller encore plus loin et s’inscrire dans la pro-activité, l’entreprise pourrait passer de cette logique d’entreprise plateforme à celle d’entreprise mission basée sur les usages, les besoins et surtout sur le fait de donner du sens à leur activité  ?

Un exemple qui m’a particulièrement interpellée, la signature de BPI :

 Servir l’avenir

Le rôle de Bpifrance : servir l’avenir

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Quand la marque devient territoire de communication

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Soumises au joug de l’uniformité, de nombreuses entreprises perdent une belle occasion de se démarquer sur internet. Laquelle ? Celle du nom de leur site corporate.

Faisons le point… ici :

https://www.ladn.eu/adn-business/experts-metiers/branding/strategie/brand-content-branding/mettre-point-honneur-url/

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Spécial Femmes d’Influence sur Twitter RDVLEW #10

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Tendances réseaux sociaux 2021

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Au sujet de l’IA et pour retrouver les tendances social media 2021 w/ @HubSpot @Talkwalker : le rapport avec les témoignages de 70 experts dont j’ai le plaisir de faire partie.

https://www.talkwalker.com/fr/rapport-tendances-reseaux-sociaux-2021

 

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human to human du CRM

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Un véritable nouvel écosystème est né : l’écosystème client.

Avec l’évolution des canaux de communication, les modes de communication et le rapport au temps se sont modifiés engendrant de profonds changements comportementaux. Aujourd’hui les clients notent, critiquent, commentent les produits qu’ils achètent, les entreprises dans lesquelles ils travaillent… Ils sont devenus un écosystème à part entière. Cet écosystème client inscrit les marques dans une nouvelle relation avec leurs publics. Une relation empreint de conversation, d’engagement et donc d’interaction. Le client n’est plus simplement un consommateur potentiel, il souhaite être impliqué, presque comme un partenaire, dans les décisions de l’entreprise. Il veut être connu et reconnu des marques. 

Le social CRM une culture

Dans ce contexte, le social CRM enrichit la connaissance clients par une écoute élargie sur des espaces où ils sont présents volontairement et s’expriment sur la marque et/ou l’entreprise de façon autonome. C’est un accès à des données dont la valeur est unique, presque intime puisque issue d’actions volontaires, spontanées sans contrôle de la marque et sans même souvent l’adresser. Il permet à cette dernière de répondre à ses publics de façon rapide, voire en temps réel. 

Pour autant, le social CRM n’annihile pas les fondamentaux du CRM, il enrichit d’une dimension sociale la façon dont on pense aux clients et la relation que les marques entretiennent avec eux. Il s’agit plus d’engagement que de management des clients.

Le CRM et son complément social ne sont pas une question de datas ou de technologie. Ils sont en priorité une question de culture et un sujet de stratégie d’entreprise. C’est la raison pour laquelle je suis convaincue que le social CRM, doit être impulsé par la gouvernance, partagé avec l’ensemble des services de l’entreprise pour, in fine, être apprécié par les publics externes (clients mais aussi influenceurs, partenaires, fournisseurs …). La stratégie client n’est plus seulement une partie de la stratégie de l’entreprise, elle devient la stratégie de l’entreprise en tant que telle. Le client est le pivot, inclus dans toute la chaîne de valeur de l’entreprise. Il est le point central autour duquel l’entreprise fonctionne. “The purpose of a business is to create a customer” Peter Drucker.

De la transaction à l’interaction

Les pain points sont classiquement admis comme des instants essentiels pour entrer en contact avec les publics si la marque a des solutions à proposer. Le social CRM doit intégrer ces pain points dans un mécanisme bilatéral. Entendu que les marques rencontrent leurs publics à des instants de difficulté mais également l’inverse : elles exposent leurs pain points et font participer par l’interaction les publics à leur résolution. Un exemple illustrant cette dynamique est celui de la participation des clients dans les orientations à prendre pour un produit : en termes de saveur, de design… tel que les actions conduites par des marques comme Doritos, Lay’s, Swatch … 

Bien entendu l’ensemble doit être conduit dans une relation de confiance et de respect, avec une réelle volonté de dégager des bénéfices mutuels. Si une marque réfléchit à ses points de difficulté et cherche à les résoudre avec ses clients ou si, plus simplement, elle s’inscrit dans une démarche collaborative pour optimiser son efficacité, elle doit toujours le faire en ayant toujours présent à l’esprit que si elle y gagne, c’est parce que ses clients y gagneront également. Cette inscription dans un contrat gagnant/gagnant est un des leviers de succès du social CRM. La marque soumet ses points de souffrance, les publics décident de ceux sur lesquels ils vont réagir, donc s’engager.

Nous sommes dans la gestion de la relation, dans l’engagement de la relation, jamais dans le contrôle. 

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Quand la distanciation accélère la transformation et l’innovation

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Photo by Edu Lauton on Unsplash

La crise sanitaire a accéléré la transformation des entreprises. La distance a largement favorisé l’utilisation du numérique. Une présence en ligne concentre une multitude de leviers pouvant être actionnés au service de l’activité des TPE, artisans et commerçants particulièrement fragilisés par le confinement. 

Fort de ce postulat, nous avons réfléchi et mis en place avec notre client l’Afnic (Association Française pour le Nommage Internet en Coopération) un plan d’actions pour sensibiliser et accompagner les TPE françaises.

Ce dispositif démontre, en plein confinement, le champ des possibles d’une présence en ligne. Très réactif, il a été déployé en moins de 15 jours et exclusivement à distance. Il s’inscrit dans du test and learn permettant d’adapter rapidement les actions pour qu’elles soient toujours en phase avec les besoins des publics adressés. Enfin, il s’appuie sur l’agilité et la créativité de startups françaises.

Dans un contexte singulier il s’agissait, encore plus que jamais, de fonctionner sans a priori quant aux attentes des TPE françaises. Aller à leur rencontre, les questionner et leur proposer une offre de contenus réorientée pour rester en parfaite adéquation avec la situation et les besoins des TPE.

Lire la suite Photo by Ian Schneider on Unsplash

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Keep on. Restart. Change. Evolve.

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Keep on. Restart. Change. Evolve.

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Réseaux sociaux : une distanciation plus spatiale que sociale

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Dans cette 3ème partie nous aborderons ce que les socionautes attendent des marques, la façon dont celles-ci ont commencé à y répondre et comment de nouveaux acteurs ont-ils modifié le paysage numérique.

Les réseaux sociaux, espaces de déconfinement virtuel.

Les socionautes se sont orientés vers trois besoins majeurs :

  • l’aide, le soutien et la volonté de ne pas se sentir seuls, même si isolés.

Le développement des groupes Facebook s’est alors accéléré. Pour exemple en France : Le coin des Confinés où soutien informel, émotionnel, solutions pour améliorer le quotidien ont été partagés et discutés. Une sorte de déconfinement virtuel dont on ne connaît, de fait, pas encore la pérennité mais qui s’appuie sur un format efficient en termes d’engagement sur ce réseau.

  • l’information tout en restant vigilant quant à la dark side des réseaux sociaux et de son lot de fake news.
  • s’amuser, se détendre voire rire et apprendre. 

Ce dernier besoin explique une tendance du confinement : l’intérêt pour tous les formats tutoriels. Les requêtes telles que “tuto” ou “comment faire” n’ont cessé d’augmenter particulièrement sur YouTube.

Les challenges de toute nature se sont également multipliés. Sur Instagram Le 30 day song challenge qui invitait à partager une chanson par jour en lien avec un thème donné. Ou encore, sur Twitter, cette initiative “Fête le entre 4 Murs” pour laquelle il s’agissait de se filmer en train de faire du sport chez soi ou de relater une initiative en rapport avec les valeurs de l’association organisatrice.

Si certains besoins sont inhérents au contexte spécifique, il est important de souligner que des changements, notamment liés à la distanciation sociale, s’inscriront dans la durée. 

Ainsi le comportement d’achat qui s’est largement modifié au profit du e-commerce, semble s’inscrire dans une évolution post Covid. 43% des internautes dans le monde ont déclaré qu’ils achèteraient en ligne plus fréquemment à la fin de la pandémie. A l’avenir il sera essentiel pour la distribution de prendre en compte ces évolutions. L’expérience in-store nécessitera d’être revisitée et l’envie d’autonomie des clients considérée. La volonté d’Amazon d’importer son modèle Amazon Go en France pourrait bien, si tel devenait le cas, répondre aux attentes des consommateurs.

Par ailleurs, la Covid_19 nous ayant appris que tout objet du quotidien pouvait être vecteur de contamination, les services de paiement mobile sont plébiscités. Là encore cette nouvelle attente semble dépassée la période de crise : 34% des consommateurs dans le monde ont déclaré qu’ils utiliseraient plus fréquemment les services de paiement mobile. Il n’est pas surprenant que Facebook travaille avec trois sociétés indonésiennes de la fintech pour obtenir l’approbation réglementaire de lancer un service de paiement mobile dans le pays. 

Les marques deviennent soignantes.

Ce qui était déjà relevé avant la crise, est aujourd’hui encore plus fortement revendiqué. 

Rappelons l’étude Meaningfull Brands de 2019 au cours de laquelle 55 % des consommateurs considéraient que les entreprises faisaient plus que les gouvernements pour créer un avenir meilleur.

Dans cette crise, les publics attendent des marques qu’elles prennent vraiment soin d’eux pour pallier notamment aux carences institutionnelles. Les entreprises sont attendues pour apporter de l’aide à leurs communautés et, de façon plus large, à la société voire au monde. 

Au Royaume-Uni, pendant la pandémie, 60% des travailleurs pensent que leur bien-être doit être au coeur des préoccupations de leur entreprise. 

De la même façon, en France les mesures de précaution mises en place par les enseignes de distribution pour protéger leurs clients et leur personnel résonnent fortement avec les publics. Ainsi sur Linkedin, parmi les posts les plus «likés», celui de Michel-Edouard Leclerc annonçant les mesures de protection de ses salariée et de ses clients soit 9 125 likes.

Les réponses des entreprises se sont parfois même traduites par des mutations inattendues de leur activité, de leurs produits… pour exemple Michelin s’est lancé dans la production de masques et de respirateurs ou encore Decathlon qui a retiré ses masques de plongée de la vente pour les offrir aux soignants. 

Il est certain que toutes les marques n’ont pas la possibilité de s’appuyer sur de tels leviers. Prendre soin peut aussi s’appuyer sur des informations, des contenus exclusifs. 

Ainsi DoubleTree, chaîne d’hôtels américaine appartenant à Hilton, est célèbre pour ses cookies qu’elle offrent habituellement à ses clients. Bien que la recette soit depuis toujours un secret d’entreprise, face à cette situation exceptionnelle l’enseigne a décidé de la révéler au monde. La vidéo a été visionnée plus de 704 000 fois. Les fans ont posté sur leurs réseaux sociaux les cookies qu’ils avaient alors pu préparer et de nombreux médias ont couvert l’actualité.

Créer la préférence de marque implique de réfléchir des campagnes de content marketing engageantes. Il faut dorénavant informer utilement, prodiguer des conseils pertinents et même parfois mettre gratuitement ses services à disposition. Sur Twitter, le fondateur de Slack, Stewart Butterfield, s’est assuré que les gens qui luttaient contre le virus soient équipés et puissent faire face à d’éventuels problèmes que la distance pouvaient occasionner.

Par ces solutions concrètes les marques bénéficient d’un fort potentiel d’engagement, de viralité et donc de visibilité sur les réseaux sociaux. Le fait qu’in fine elles soient préférées par les clients s’inscrira certainement bien au-delà de la crise.

Le “solve don’t sell” est une démarche à adopter dans le contexte de crise actuelle. Demain, elle distinguera certainement les marques : 50 % des Français indiquent  que le comportement des marques en cette période déterminera fortement les achats qu’ils feront par la suite. 

De l’utile à l’indispensable. 

Dans ce contexte singulier, toute prise de parole devait répondre à un besoin, être utile et même indispensable pour les communautés. Les marques comprenant ces attentes ont, encore plus que jamais, réfléchi leur stratégie en intégrant les besoins de leurs publics au centre de leurs préoccupations et donc de leurs actions. Le client est alors devenu le point central autour duquel l’entreprise fonctionne.

Fortes de cette considération, les marques se sont mis à parler avec leurs publics, plus qu’à parler à leur public. Elles se sont inscrites dans une réelle dynamique conversationnelle. 

Par ailleurs, elles ont  mesuré le caractère déplacé, voire impertinent, d’une prise de parole qui ne corrélerait pas avec le contexte. Elles se sont alors davantage inscrites dans le temps réel.

In fine, pour établir la confiance avec les publics, les marques ont véritablement dû inscrire leurs prises de parole dans les valeurs  attendues, notamment sur les réseaux sociaux, mais que souvent elles avaient eu du mal à appréhender, à savoir :

  • L’authenticité, la sincérité
  • La légitimité
  • Et, plus fortement lié au contexte de crise : la résilience. 

Rythmant parfois l’ensemble par du divertissement, de l’amusement ou du sourire. Ainsi Castorama a su illustrer avec humour sur Facebook et Twitter le quotidien des confinés.

Le faire sanctionne plus que le raconter.

Parce que les actions des marques sont observées, le “Covid washing” sera vite décelé. Ainsi s’agit-il de davantage s’inscrire dans du storydoing plus que du storytelling. 

Pour exemple, Did they help un site qui classe comme “héros” les entreprises et leaders qui ont apporté des changements concrets pour soutenir leurs employés, leur entreprise pendant la crise et comme “zéros” ceux dont les actions peuvent avoir eu un impact négatif.

De la même façon, les prises de parole des patrons ont été largement observées. Elles ont même fait l’objet d’un classement par un cabinet.  Stéphane Richard arrive en tête et sa forte popularité sur les réseaux sociaux est, en ce sens, à souligner. Un enseignement amusant à retenir sur les codes associés aux prises de parole : 7 des 10 dirigeants de ce palmarès ne portent pas de cravate quand ils s’expriment dans les médias. “Et si l’absence de port de cravate était gage de proximité et d’ancrage avec les codes de la société d’aujourd’hui ?” se demande alors le cabinet de conseil.

Les dirigeants deviennent les meilleurs community manager. 

En mars, l’étude Livebosses TBWA annonce une augmentation de +55% de l’usage de LinkedIn parmi le top 100 mondial des CEO les plus actifs sur les réseaux sociaux. Au cumul, 86% des CEO français ont communiqué au moins une fois sur le réseau. 

Simultanément à l’évolution du nombre de posts, l’engagement était également au rendez-vous. Ainsi, arrivé récemment sur LinkedIn, le 3ème post d’Alfred Kelly, CEO de VISA Monde, a battu un record avec pratiquement 240 000 likes.

Preuves s’il en fallait de nouvelles, que la proximité, la sincérité et l’engagement se trouvent renforcés lorsque les membres de la gouvernance d’une entreprise s’expriment sur les réseaux sociaux.

La crise marque la distance des géants. 

La crise a également permis de modifier quelque peu le paysage numérique classiquement préempter par ses géants. Zoom a ainsi triomphé de Facebook et de Google. 

Les applications ont vu leur nombre de téléchargement explosé, 31 milliards de téléchargement d’applications sur le 1er trimestre, soit 20% de croissance par rapport à l’année précédente. Sur ce marché, de rapides changements se sont également effectués avec l’arrivée de nouveaux acteurs dans les classements. Houseparty est devenue l’application sociale n°1 dans 82 pays. 

Par ailleurs, alors qu’Amazon n’était plus en mesure de respecter les garanties d’expédition Prime de deux jours, deux startups se sont illustrées sur son terrain originel : les livres. 

Libro.fm, une société indépendante de livres audio a connu une augmentation de 300% du nombre de ses membres de février à mars. 

Bookshop.org, un B-corp lancé il y a seulement quelques mois semble bien parti pour dominer le jeu des librairies indépendantes en ligne. Alors que son business plan prévoyait 1 000 000 $ de ventes en 2022, ce résulat a été atteint en quatre semaines !

Dans un contexte où les publics prennent le temps de découvrir des offres en adéquation avec leurs besoins, de nouveaux acteurs offrent des alternatives intéressantes. Une démarche qui, si elle perdure post Covid, créera une concurrence élargie sur des marchés habituellement trustés par quelques acteurs.

En conclusion

La crise sanitaire va indéniablement être à l’origine de nombreux changements, dommages collatéraux voire crises d’autres natures. Dans ce monde d’après, nous ne pourrons pas revenir à la réalité d’avant. De nouveaux besoins, comportements, états d’esprit liés à de nouvelles attitudes vont faire jour. Notre capacité à observer, analyser et s’adapter seront nos meilleurs atouts pour trouver les voies les plus utiles à cette reconstruction.

Je tenais à conclure en témoignant que, depuis le début de cette crise, j’ai retrouvé sur les réseaux sociaux les premiers leviers qui m’avaient motivée à m’y investir dès 2008. Des liens avec des individus du monde entier se sont tissés sur ma timeline. Tous cherchent à donner du sens à ce qui se passe. Ils m’éclairent sur les évolutions de cette singulière situation, la façon dont elle est communiquée dans leur pays, les informations, initiatives dont elle fait l’objet. 

Aussi, je tenais tout simplement à leur rendre hommage ici. A présent, plus que jamais, il n’est plus à prouver que la distance n’est pas un frein à la proximité. 

 

Images © rawpixel

 

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When the lockdown stopped a movie: Paris locked but this time it wasn’t in August

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